Mga Huling Paalala Mula sa Naglahong mga Imperyo: Bakit 7 Kilalang Tatak ang Bumagsak Dahil sa Sariling Kahinaan — Aral sa mga Negosyante ng 2025
Bilang isang propesyonal na may mahigit isang dekadang karanasan sa larangan ng negosyo, patuloy kong binibigyang-diin ang isang matibay na katotohanan: sa bilis ng pagbabago ng merkado, lalo na sa panahong ito ng 2025, ang tagumpay ay madalas na nakakabulag. Kapag lumalago ang isang negosyo, may tendensiya tayong maging kampante, at sa pagiging kampante, madalas nating nababalewala ang mga maliliit na lamat na kalaunan ay nagiging malalaking bitak. Ang kasaysayan ay puno ng mga babala — mga kuwento ng mga higanteng tatak na, sa kabila ng kanilang pandaigdigang pagkilala at tapat na mga customer, ay gumuho. Ang kanilang pagbagsak ay hindi dahil sa kawalan ng yaman o kakayahan, kundi sa kanilang pagkabigong tukuyin, harapin, at lutasin ang sarili nilang mga kahinaan.
Sa kasalukuyang dekada, kung saan ang digital transformation ay hindi na isang opsyon kundi isang kailangan, kung saan ang artificial intelligence at machine learning ay nagbabago ng bawat aspeto ng operasyon, at kung saan ang mga gawi ng mamimili ay patuloy na nag-e-evolve, ang mga aral mula sa mga pagkabigong ito ay mas mahalaga kaysa kailanman. Hindi sapat ang magkaroon ng magandang produkto o serbisyo. Kailangan ang patuloy na agile innovation, isang matatag na customer-centric approach, at ang kakayahang gumawa ng market disruption analysis para manatiling relevant. Ang mga negosyo, malaki man o maliit, ay dapat na handang sumayaw sa saliw ng pagbabago, o malalagpasan sila ng panahon.
Ang artikulong ito ay isang malalim na pagsusuri sa pitong makasaysayang tatak na, sa kanilang kapanahunan, ay hari ng kanilang mga industriya. Mayroon silang mga tapat na tagahanga, halos monopolyo sa merkado, at nangingibabaw na kapangyarihan sa brand. Ngunit sa ilalim ng lahat ng ito, may taglay silang mga kritikal na kapintasan — mga kahinaan na kanilang ibinasura, binalewala, o nabigong aksyunan sa tamang panahon. At sa paglipat ng agos ng merkado, paglabas ng mga bagong kakumpitensya, o pagbabago ng pag-uugali ng consumer, unti-unti silang gumuho.
Mula sa mga kilalang pangalan tulad ng Blockbuster at Kodak hanggang sa mga teknolohikal na lider noon tulad ng MySpace at BlackBerry, ang bawat kuwento ay nagsisilbing isang mahalagang paalala tungkol sa panganib ng hubris, ang pagpapaliban ng desisyon, at ang mga napalampas na pagkakataon. Sa aking karanasan, ang mga aral na ito ay hindi lamang kasaysayan; ang mga ito ay risk mitigation strategies na dapat isama sa bawat strategic business planning ng mga kumpanya ngayon.
Tuklasin natin ang mga tatak na ito, ang kanilang pagbagsak, at ang mga aral na kailangan nating baunin upang mapanatili ang business continuity sa isang mundo na patuloy na nagbabago.
Tatak #1: Blockbuster
Ang Pag-angat ng Blockbuster
Noong dekada 90 at unang bahagi ng 2000s, ang Blockbuster ang walang pagdududang hari ng libangan sa bahay. Sa libu-libong tindahan sa buong mundo at milyun-milyong tapat na customer, ang Biyernes ng gabi na pagpunta sa Blockbuster ay isang ritwal para sa mga pamilya at mahilig sa pelikula. Para sa marami, ang malaking bughaw at dilaw na gusali ay nangangahulugan ng kagalakan at pagpili ng pelikula para sa weekend. Sa kasagsagan nito, ang kumpanya ay nagkakahalaga ng mahigit $5 bilyon, na isang testamento sa matagumpay na modelo ng negosyo nito sa panahong iyon. Ang kanilang modelo ay simple: magrenta ng pisikal na pelikula o video game, at ibalik sa takdang oras.
Ang Binalewalang Kahinaan ng Blockbuster
Ang modelo ng negosyo ng Blockbuster ay lubos na umasa sa mga pisikal na pagrenta sa tindahan at sa kanilang napakababang late fees — na minsan ay bumubuo ng malaking bahagi ng kanilang kita. Ngunit sa ilalim ng ibabaw, ang pag-uugali ng mamimili ay nagbabago na. Gusto ng mga tao ang kaginhawaan; gusto nila ang on-demand na libangan. Higit sa lahat, nagsawa na sila sa mga late fees at sa abala ng pagbalik ng mga pelikula.
Ang Blockbuster ay nagkaroon ng maraming pagkakataon upang mag-pivot at magbago. Pinakatanyag, noong taong 2000, may pagkakataon silang bilhin ang isang maliit na startup na tinatawag na Netflix sa halagang $50 milyon. Ang kwento ay tinitigan daw sila ng mga ehekutibo ng Blockbuster, na kinukutya ang ideya ng isang kumpanya na nagpapadala ng DVD sa pamamagitan ng koreo at, lalo na, ang konsepto ng streaming. Para sa kanila, ang kanilang brick-and-mortar empire ay hindi matitinag.
Sa halip na yakapin ang digital streaming at alisin ang mga isyu sa kaginhawaan, mas pinili ng Blockbuster na pagtibayin ang lumang modelo nito at binalewala ang mga unang senyales ng market disruption na paparating. Sa kanilang pagiging kampante, hindi nila nakita ang pagiging kritikal ng customer experience transformation na hinihingi ng panahon.
Ang Pagbagsak ng Blockbuster
Habang ang Netflix ay namumuhunan nang malaki sa teknolohiya, sa pagbuo ng isang mas user-friendly na platform, at pag-aalok ng walang limitasyong panonood sa isang fixed monthly subscription, ang Blockbuster ay nakatuon pa rin sa lumang modelo nito. Nang sa wakas ay sinubukan nilang maglunsad ng kanilang sariling serbisyo sa streaming, huli na ang lahat. Naka-move on na ang mga customer sa mas maginhawa at mas murang mga opsyon.
Noong 2010, nag-file ang Blockbuster para sa bangkarota. Ngayon, isang tindahan na lang ang natitira — isang nostalhik na hintuan ng turista sa Bend, Oregon. Ang pagwawalang-bahala sa pagbabago at pagkapit sa nakasanayang modelo ay isang mabilis na daan patungo sa kawalan ng kaugnayan. Ang kwento ng Blockbuster ay isang mahalagang paalala: sa negosyo, ang tamang timing at ang kakayahang mag-adapt ay ang lahat. Sa 2025, ang aral na ito ay mas malalim pa: ang bilis ng pagbabago ay exponential, at ang bawat desisyon ay maaaring magpataas o magpabagsak sa iyo.
Tatak #2: Kodak
Ang Pag-angat ng Kodak
Sa halos buong ika-20 siglo, ang Kodak ay kasingkahulugan ng potograpiya. Ito ang tatak na halos nag-imbento ng consumer camera market at nangingibabaw sa benta ng pelikula sa buong mundo. Ang pariralang “Kodak moment” ay hindi lamang isang larawan — ito ay isang cultural reference, na nangangahulugang isang espesyal na sandali na karapat-dapat na ikuwento at tandaan. Sa kasagsagan nito, ang Kodak ay nagkaroon ng market share na higit sa 80% sa industriya ng pelikula at nagtatrabaho ng higit sa 140,000 katao sa buong mundo. Ang kanilang brand value ay hindi matatawaran.
Ang Binalewalang Kahinaan ng Kodak
Ang ironiya ng pagbagsak ng Kodak ay nagsimula sa sarili nitong imbensyon. Noong 1975, isang engineer ng Kodak na si Steven Sasson ang lumikha ng unang digital camera. Ngunit sa halip na samantalahin ang pagkakataong ito at mamuno sa bagong teknolohiya, itinago ito ng Kodak. Nag-aalala ang mga ehekutibo na ang digital photography ay kakainin ang kanilang napakalaking kumikitang negosyo sa pelikula. Ito ay isang klasikong kaso ng fear of cannibalization.
Sa loob ng ilang dekada, binalewala nila ang lumalaking banta ng digital age. Nagiging mas abot-kaya ang mga digital camera, nakakuha ng mga kakayahan sa camera ang mga smartphone, at lumayo ang mga mamimili sa pelikula — ngunit nanatiling nakakabit ang Kodak sa legacy nitong negosyo. Ang kanilang organizational change management ay nabigo, at ang kultura ng kumpanya ay hindi nagawang yakapin ang self-disruption na kailangan para sa pangmatagalang tagumpay.
Ang Pagbagsak ng Kodak
Nang sa wakas ay seryosong pumasok ang Kodak sa digital market, hindi na sila ang innovator — sila ay naghahabol. Naunahan na sila ng mga kakumpitensya tulad ng Canon at Sony. Bumagsak ang kita ng Kodak, at noong 2012, nag-file ang kumpanya para sa bangkarota. Bagama’t sa kalaunan ay nakabangon sila mula sa pagkabangkarote at lumipat patungo sa komersyal na pag-print at mga serbisyo sa teknolohiya, nawala ang kanilang pangingibabaw sa potograpiya, at hindi na ito bumalik.
Ang kwento ng Kodak ay isang babala tungkol sa takot sa inobasyon na mas matindi pa sa takot sa pagkabigo. Ang innovation ay hindi naghihintay para sa mga comfort zone — at ang pagbalewala sa iyong sariling tagumpay ay maaaring kasing delikado gaya ng hindi pagpansin sa iyong kumpetisyon. Sa 2025, kung saan mabilis ang paglabas ng mga bagong teknolohiya tulad ng AI at VR, ang aral na ito ay nagpapakita ng halaga ng patuloy na R&D commercialization at ang kakayahang gumawa ng matapang na desisyon na magbigay-daan sa pagbabago, kahit na ito ay nangangahulugang pagbabago sa iyong sariling pundasyon.
Tatak #3: Nokia
Ang Pag-angat ng Nokia
Noong unang bahagi ng 2000s, ang Nokia ang pandaigdigang nangunguna sa mga mobile phone. Ang mga device nito ay kilala sa kanilang tibay, pagiging maaasahan, at user-friendly na interface na minamahal ng lahat. Sa isang punto, hawak ng Nokia ang higit sa 40% ng pandaigdigang merkado ng mobile phone — isang halos hindi maisip na bahagi sa kasalukuyan. Ang tatak ay naging simbolo ng pagbabago at pagiging naa-access sa teknolohiya ng komunikasyon, lalo na sa mga umuunlad na bansa. Ang kanilang sikat na ringtone ay isang tunog na kinikilala sa buong mundo.
Ang Binalewalang Kahinaan ng Nokia
Ang lakas ng Nokia ay nasa kanilang hardware design at pagmamanupaktura — ngunit ang kanilang kahinaan ay nasa kanilang software and ecosystem strategy. Habang nagsimulang lumipat ang mobile landscape patungo sa mga smartphone, app, at touchscreens, nabigo ang Nokia na makita kung gaano magiging kritikal ang user experience at ang pangkalahatang ekosistema ng app.
Ang kumpanya ay kumapit sa Symbian operating system nito, na clunky, hindi user-friendly, at mahirap para sa mga developer na gumawa ng app. Ginawa nila ito kahit na inilunsad ng Apple ang iPhone na may tuluy-tuloy na interface at isang rebolusyonaryong App Store na bumago sa buong merkado. Agad ding sumunod ang Android, mabilis na umaakit sa parehong mga user at developer dahil sa pagiging bukas nito.
Ang Nokia ay dumanas din ng internal misalignment. Ang inobasyon ay pinabagal ng burukrasya at takot sa panganib. Ang pamunuan ay nag-atubiling iwanan ang mga legacy na produkto o tumaya nang malaki sa mga bagong teknolohiya. Ito ay isang klasikong halimbawa ng leadership blind spots at ang pagtangging tanggapin ang pagbabago sa direksyon ng competitive advantage.
Ang Pagbagsak ng Nokia
Nang sa wakas ay nakipagsosyo ang Nokia sa Microsoft at ipinakilala ang mga teleponong Lumia, huli na ang lahat. Nawala na ang kanilang pangingibabaw. Ang tatak na dati’y tila hindi matitinag ay nakikipaglaban na ngayon para sa kaligtasan sa isang merkado na sila mismo ang tumulong na itatag. Walang sapat na traksyon ang Windows Phone ecosystem upang tapatan ang Android at iOS.
Noong 2014, ibinenta ng Nokia ang dibisyon ng mobile phone nito sa Microsoft. Sa kabila ng muling pagkabuhay nito sa ibang mga tech na lugar, ang kanilang paghahari sa mga mobile phone ay epektibong natapos. Ang pagbagsak ng Nokia ay hindi dahil sa kakulangan ng mga mapagkukunan o talento — ito ay dahil sa kakulangan ng pananaw at hindi pagpayag na umangkop nang mabilis. Sa 2025, ang aral ay malinaw: ang platform economy ay mas mahalaga kaysa sa indibidwal na produkto, at ang pagpapabaya sa developer ecosystem ay maaaring maging sanhi ng agarang pagbagsak.
Tatak #4: Toys “R” Us
Ang Pag-angat ng Toys “R” Us
Ang Toys “R” Us ay minsan ang pinakapaboritong destinasyon para sa mga bata at pamilya sa buong mundo. Sa napakalaking retail na tindahan nito, na puno ng libu-libong laruan, at si Geoffrey the Giraffe bilang pinakamamahal nitong maskot, lumikha ang brand ng isang mahiwagang karanasan sa pamimili ng laruan. Nangibabaw ito sa industriya ng laruan sa loob ng mga dekada, na bumubuo ng bilyun-bilyong kita at humuhubog sa mga alaala ng pagkabata sa mga henerasyon. Ang paglalakad sa mga pasilyo ng Toys “R” Us ay isang pangako ng kasiyahan.
Ang Binalewalang Kahinaan ng Toys “R” Us
Habang ang mundo ng retail ay nagsimulang mabilis na umunlad sa pagtaas ng e-commerce, ang Toys “R” Us ay nanatiling malalim na nakaangkla sa modelo ng pisikal na tindahan nito. Nabigo itong mamuhunan nang maaga sa online na imprastraktura at hindi binigyang-priyoridad ang digital transformation — kahit na ang mga higanteng tulad ng Amazon ay nagsimulang muling tukuyin kung paano namili ng mga laruan ang mga pamilya.
Sa isang kritikal na maling hakbang, ini-outsource ng Toys “R” Us ang mga operasyon nitong e-commerce sa Amazon noong unang bahagi ng 2000s sa halip na bumuo ng sarili nitong platform. Pinigilan ng desisyong iyon ang kakayahan ng brand na makipagkumpetensya online, at sa oras na sinubukan nitong bawiin ang digital control, napakalawak na ng agwat. Ang kanilang diskarte ay nagbigay ng kapangyarihan sa kanilang kakumpitensya.
Ang nagpalubha sa problema ay isang malaking karga ng utang mula sa isang leverage buyout, na nag-iwan sa kumpanya ng kaunting espasyo upang magbago o umangkop sa changing consumer behavior. Ang kombinasyon ng kawalan ng pananaw sa digital at ng mabigat na pinansyal na pasanin ay isang recipe para sa kapahamakan.
Ang Pagbagsak ng Toys “R” Us
Habang nagbabago ang mga gawi ng consumer online at tinanggap ng mga kakumpitensya ang mga diskarte sa omnichannel retail, nahirapan ang Toys “R” Us na manatiling relevant. Ang kanilang pisikal na karanasan ay hindi na sapat upang tapatan ang kaginhawaan at presyo na iniaalok ng online shopping.
Noong 2017, nag-file ang kumpanya para sa bangkarota, na binanggit ang napakaraming utang at pagbaba ng mga benta. Karamihan sa mga tindahan nito ay sarado noong 2018. Bagama’t may mga pagtatangka na buhayin ang brand sa isang limitadong format at sa online, ang iconic na katayuan nito ay hindi pa ganap na naibalik.
Ang Toys “R” Us ay hindi natalo sa kakulangan ng demand — hindi tumigil ang mga bata sa pagnanais ng mga laruan. Natalo ito sa kabiguan nitong mag-evolve kung paano gusto bilhin ng mga customer ang mga ito. Sa 2025, ang aral na ito ay nagpapatunay na ang isang matagumpay na e-commerce growth strategy ay mahalaga, at ang karanasan ng customer ay dapat maging tuluy-tuloy sa lahat ng channels, digital man o pisikal. Ang supply chain resilience at financial prudence ay kailangan din upang makaligtas sa pabago-bagong merkado.
Tatak #5: BlackBerry
Ang Pag-angat ng BlackBerry
Bago ang panahon ng iPhone, ang BlackBerry ang gintong pamantayan ng komunikasyon sa mobile — lalo na sa mundo ng negosyo. Kilala sa pisikal na keyboard nito, secure na serbisyo ng email, at apela sa enterprise, ang BlackBerry ay naging isang kailangang-kailangan na device para sa mga executive, pulitiko, at celebrity. Sa tuktok nito, kontrolado nito ang higit sa 20% ng pandaigdigang merkado ng smartphone at nakita itong halos hindi mahawakan. Ang “CrackBerry” ay naging isang pamilyar na termino, na nagpapakita ng pagkaadik ng mga user sa kanilang device.
Ang Binalewalang Kahinaan ng BlackBerry
Ang pinakamalaking lakas ng BlackBerry — ang pagtutok nito sa mga user ng enterprise at secure na komunikasyon — ay naging isang kahinaan nang lumipat ang market ng consumer ng smartphone. Nabigo ang kumpanya na asahan kung gaano kabilis na uunahin ng mga user ng mobile ang mga app, touchscreen, at intuitive na disenyo kaysa sa mga hardware keyboard at tradisyonal na mga email system.
Minaliit ng pamumuno ang apela ng iPhone ng Apple at ng Android ecosystem. Naniniwala sila na patuloy na mangingibabaw ang kanilang tapat na user base at disenyong nakasentro sa keyboard. Kahit na ang app economy ay sumabog at ang mga kagustuhan ng mga mamimili ay nagbago, ang BlackBerry ay nanatiling nakatutok sa kasalukuyan nitong modelo. Hindi nila naisip ang kahalagahan ng user interface/user experience (UI/UX) design sa mas malawak na populasyon. Ang kanilang pagiging kampante sa kanilang niche market ay nagdulot ng pagkabulag sa mas malaking mass market na trend.
Ang Pagbagsak ng BlackBerry
Nang sa wakas ay sinubukan ng BlackBerry na mag-pivot — paglulunsad ng mga touchscreen na device at bagong operating system (BlackBerry 10) — huli na. Lumipat na ang mga developer sa Android at iOS, binago ng mga mamimili ang kanilang mga gawi, at inagaw ng mga kakumpitensya ang merkado. Wala na silang competitive advantage sa bilis ng inobasyon at pag-angkop.
Bumagsak ang market share ng BlackBerry, at tuluyang nawala ang dibisyon ng mobile phone nito. Nakaligtas ang kumpanya sa pamamagitan ng paglipat ng focus sa cybersecurity solutions at enterprise software, ngunit nawala ang presensya nito sa mundo ng smartphone. Hindi lang nabigo ang BlackBerry na mag-innovate — nabigo ito maniwala kinailangan ang pagbabago. Sa 2025, ang aral na ito ay mahalaga para sa mga kumpanyang nakatuon sa niche markets: kailangan pa ring maging mapagbantay sa mas malawak na mga pagbabago sa industriya at handang mag-pivot nang mabilis. Ang leadership development for change ay kritikal.
Tatak #6: MySpace
Ang Pag-angat ng MySpace
Noong kalagitnaan ng 2000s, ang MySpace ang pinakabinibisitang social networking site sa mundo. Ito ay isang pioneer ng panahon ng social media, na nag-aalok ng mga nako-customize na profile, pagsasama-sama ng musika, at isang malakas na vibe ng komunidad. Sa kasagsagan nito, mayroon itong mas maraming user kaysa sa Google at ang nangingibabaw na online platform para sa pagpapahayag ng sarili at pagtuklas ng musika. Ang bawat banda, artist, at teenager ay nasa MySpace, na nagbibigay-daan sa isang bagong uri ng koneksyon.
Ang Binalewalang Kahinaan ng MySpace
Habang mabilis na lumalaki ang MySpace, nagsimula itong magdusa mula sa mga panloob na kahinaan na hindi kailanman natugunan nang maayos. Ang platform ay naging kalat, mabagal, at napuno ng spam at hindi propesyonal na content. Ang pag-customize na minsang nagpasaya dito ay naging isang pananagutan — ginagawang hindi pare-pareho at magulo ang karanasan ng user, na humantong sa isang mahinang user experience (UX).
Higit sa lahat, nabigo ang MySpace na bigyang-priyoridad ang umuusbong na mga inaasahan ng mga user. Habang umusbong ang Facebook na may mas malinis na disenyo, mas mahusay na mga feature sa privacy, at mas madaling gamitin na interface, hindi tumugon ang MySpace na may makabuluhang mga pagpapabuti. Nahuli din ang platform sa mobile optimization, na malapit nang maging mahalaga sa pagdating ng mga smartphone.
Sa likod ng mga eksena, ang maling pamamahala at kawalan ng malinaw na pananaw sa produkto ay lalong nagpabagal sa inobasyon. Mas nakatuon ang mga desisyon sa monetization sa pamamagitan ng mga ad kaysa sa karanasan ng user at pangmatagalang pakikipag-ugnayan. Ang data privacy concerns ay nagsimula ring maging isyu, at ang MySpace ay hindi nakahanda para dito.
Ang Pagbagsak ng MySpace
Nagsimulang umalis ang mga user nang maramihan para sa Facebook. Sinubukan ng MySpace ang ilang muling pagdidisenyo at paglulunsad, kabilang ang pagtulak sa pagiging isang platform ng musika, ngunit wala sa mga ito ang natigil. Nawala nito ang pangunahing madla at kaugnayan sa kultura halos magdamag.
Sa kalaunan, ang platform ay nawala sa kalabuan, na naging higit na isang digital ghost town kaysa sa isang social hub. Ibinenta ito para sa isang bahagi ng dating halaga nito. Pinatunayan ng MySpace na hindi sapat ang first-mover advantage — lalo na kapag huminto ka sa pagpapabuti. Sa digital na mundo ng 2025, kung saan ang mga platform ay kailangang patuloy na magbago, ang platform governance, content moderation, at algorithm transparency ay kasinghalaga ng pagpapaganda ng user interface. Ang aral ay, ang pagbalewala sa iyong komunidad at pag-prioritize ng panandaliang kita kaysa sa long-term user engagement ay isang garantisadong paraan upang mahuli.
Tatak #7: Borders
Ang Pag-angat ng Borders
Sa loob ng mga dekada, ang Borders ay isang higante sa industriya ng retail ng libro. Sa daan-daang malalaking format na tindahan at malawak na seleksyon ng mga aklat, musika, at pelikula, naging pangunahing bagay ito para sa mga mambabasa sa buong US. Dahil sa in-store na karanasan — kumpleto sa mga lugar ng pagbabasa at kape — ginawa ang Borders na isang paboritong destinasyon para sa mga mahilig sa libro. Nag-aalok sila ng isang kultural na oasis na mahirap tapatan noon.
Ang Binalewalang Kahinaan ng Borders
Habang nagsimulang baguhin ng digital disruption ang mga industriya ng pag-publish at retail, gumawa ang Borders ng serye ng mga maling hakbang — ang pinakamalaki ay ang pagkabigo nitong tanggapin ang e-commerce.
Sa halip na bumuo ng sarili nitong online na platform sa pagbebenta nang maaga, ipinasa ng Borders ang mga operasyon nitong e-commerce sa Amazon noong 2001 — mahalagang outsourcing ang hinaharap nito sa pinakamalaking kakumpitensya nito. Habang agresibong lumawak ang Amazon at pinino ang karanasan sa online na pagbili ng libro, nakatuon ang Borders sa pisikal na pagpapalawak, na nagbukas ng higit pang mga tindahan sa panahong nagbabago ang gawi ng consumer online.
Ang Borders ay mabagal ding tumugon sa pagtaas ng mga e-book at digital reader. Habang binuo ng Barnes & Noble ang Nook, huli na ang Borders sa Kobo — at walang sariling diskarte sa marketing o device. Ang kanilang strategic missteps ay naging malinaw habang ang mga customer ay lumilipat sa mga digital na alternatibo.
Ang Pagbagsak ng Borders
Ang pagtaas ng utang, mahinang presensya sa online, at pagbaba ng mga benta sa loob ng tindahan ay nagsama-sama. Noong 2011, nag-file ang Borders para sa bangkarota at nagsimulang isara ang mga natitirang tindahan nito. Ilang taon lang ang nakalipas, isa ito sa pinakamalaking pangalan sa industriya — ngayon ay wala na.
Hindi bumagsak ang Borders dahil huminto sa pagbabasa ang mga tao — bumagsak ito dahil hindi nito naiintindihan paano gustong basahin ng mga tao. Ang pagwawalang-bahala sa digital shift at ang pagbibigay sa online nitong hinaharap sa isang kakumpitensya ay nagselyado sa kapalaran nito. Sa 2025, ang aral mula sa Borders ay napapanahon: sa mundo ng direct-to-consumer (D2C) at digital publishing, ang kakayahang direktang maabot at mapagsilbihan ang iyong customer sa anumang channel ang susi sa kaligtasan. Ang experiential retail ay may lugar pa rin, ngunit ito ay kailangang umakma, hindi salungatin, sa isang matatag na digital strategy.
Mga Karaniwang Tema sa mga Pagkabigo: Aral Para sa mga Negosyo ng 2025
Kapag tiningnan natin ang pitong tatak na ito nang magkakasama, lumilitaw ang isang malinaw na pattern: hindi biglaan ang kanilang pagbagsak — ito ay mabagal, banayad, at ganap na maiiwasan. Sa aking karanasan, ang pinaka-mapanganib na banta sa isang matagumpay na kumpanya ay madalas na hindi isang panlabas na kakumpitensya, ngunit panloob na kasiyahan at kawalan ng pag-angkop. Narito ang mga umuulit na tema sa likod ng kanilang pagbagsak, na dapat magsilbing gabay sa mga negosyo sa 2025:
Paglaban sa Pagbabago (Resistance to Change)
Karamihan sa mga tatak na ito ay kumapit sa kung ano ang nagtrabaho sa nakaraan, kahit na ang merkado ay malinaw na umuunlad. Binalewala ng Kodak ang digital photography, ibinasura ng BlackBerry ang mga touchscreen na smartphone, at minaliit ng Borders ang e-commerce. Sa bawat kaso, ang pagtanggi na umangkop ay tinatakan ang kanilang kapalaran.
Sa 2025, ang aral na ito ay mas malalim. Ang bilis ng teknolohikal na pagbabago ay hindi pa nararanasan. Ang mga kumpanyang hindi magtatatag ng isang kultura ng continuous learning at agile methodologies ay maiiwan. Kailangan ng mga lider na aktibong hanapin at yakapin ang mga bagong teknolohiya at proseso, at hikayatin ang kanilang mga empleyado na gawin din ito. Ang pagiging “status quo” ay ang pinakamabilis na daan sa kawalan ng kaugnayan.
Minamaliit ang mga Nakakagambala (Underestimating Disruptors)
Netflix, Amazon, Apple, Facebook — ang mga kumpanyang ito ay dating mga underdog. Ngunit hindi sila sineseryoso ng Blockbuster, Borders, at MySpace hanggang sa huli na. Ang sobrang kumpiyansa sa kanilang posisyon sa merkado ay nagbulag sa kanila sa mga bagong kakumpitensya na nakakakuha ng momentum.
Ngayon, ang mga disruptor ay maaaring lumabas mula sa kahit saan — mula sa mga maliliit na startup na may groundbreaking na teknolohiya, hanggang sa mga bagong negosyo na may natatanging business model innovation. Ang mga negosyo sa 2025 ay kailangang magkaroon ng matatag na sistema para sa competitive analysis at market intelligence. Ang patuloy na pagsubaybay sa mga umuusbong na trend at pagiging bukas sa mga bagong ideya, kahit na sila ay tila hindi gaanong mahalaga sa simula, ay mahalaga. Ang malakas na startup culture na nagbibigay-daan sa mabilis na pag-eksperimento ay isang mahalagang depensa.
Pagkabigong Mag-innovate Mula sa Loob (Failure to Innovate from Within)
Ang ilan sa mga kumpanyang ito ay may mga mapagkukunan, talento, at maging ang teknolohiya upang manguna sa pagbabago. Inimbento ni Kodak ang digital camera. May maagang access ang Nokia sa mga konsepto ng touchscreen. Ngunit ang takot na abalahin ang kanilang sariling mga cash cows ay nagpahinto sa kanila sa pagtaya sa hinaharap.
Ang paglikha ng isang culture of innovation sa loob ng isang kumpanya ay hindi madali, ngunit ito ay mahalaga. Sa 2025, kailangan ng mga kumpanya na mamuhunan sa research and development (R&D), suportahan ang mga proyekto ng internal entrepreneurship, at bigyan ng kapangyarihan ang mga empleyado na subukan ang mga bagong ideya nang walang takot sa kabiguan. Ang mga kumpanyang nagpapabaya sa internal innovation ay malalagpasan ng mga kakumpitensya na handang mag-self-disrupt.
Hindi Magandang Karanasan ng Gumagamit at Teknikal na Paghinto (Poor User Experience & Technical Obsolescence)
Naging digital na gulo ang MySpace. Nadama na ang OS ng BlackBerry ay luma na. Nagkaroon ng clunky online na karanasan ang Toys “R” Us. Samantala, nag-aalok ang mga kakumpitensya ng mas makinis, mas madaling maunawaan na mga alternatibo — at lumipat ang mga consumer.
Ang customer-centricity ay hindi na isang buzzword, ito ay isang batayan. Sa 2025, kung saan ang mga mamimili ay sanay sa personalized na karanasan na hinihimok ng AI, ang mahinang UX at pagkabigo sa teknolohiya ay hindi mapapatawad. Ang mga kumpanya ay kailangang mamuhunan nang malaki sa UI/UX design, data-driven personalization, at tiyaking ang kanilang mga platform ay mabilis, secure, at madaling gamitin. Ang pagiging huli sa digital infrastructure ay katumbas ng pagiging huli sa negosyo.
Mga Blind Spot sa Pamumuno at mga Madiskarteng Maling Hakbang (Leadership Blind Spots & Strategic Missteps)
Sa antas ng ehekutibo, malaki ang papel na ginampanan ng masasamang tawag at hindi pagkakatugma ng mga priyoridad. Kung ito man ay pag-outsourcing ng e-commerce sa isang katunggali sa hinaharap (Borders) o pagpasa sa isang pagbabago ng laro na pagkuha (Blockbuster na tinatanggihan ang Netflix), ang mga desisyon sa pamumuno ay naging mga punto ng pagbabago — para sa mas masahol pa.
Para sa mga negosyo sa 2025, ang visionary leadership ay higit na kailangan. Ang mga lider ay kailangang maging handa na hamunin ang status quo, pagandahin ang organizational change management, at magkaroon ng magkakaibang pananaw sa kanilang mga board at executive team. Ang risk assessment ay hindi lamang tungkol sa financial figures; kailangan din itong isama ang pagtataya ng mga strategic at technological risks. Ang kakayahan ng isang lider na umangkop at gumawa ng matapang ngunit mahusay na kaalamang desisyon sa gitna ng kawalan ng katiyakan ay ang magiging sukatan ng tagumpay.
Kawalan ng Kakayahang Umangkop sa Ecosystem (Ecosystem Maladaptation)
Ang isa pang kritikal na aral, lalo na sa panahon ng 2025, ay ang pagkabigo ng maraming tatak na umangkop sa mas malaking digital ecosystem. Hindi lang ito tungkol sa sariling produkto, kundi kung paano ito nakikipag-ugnayan sa ibang mga platform, developer, at user. Ang Nokia, sa pagkapit nito sa Symbian, ay nabigo na bumuo ng isang developer ecosystem na kayang tapatan ang Android at iOS. Ang MySpace ay hindi nagawang panatilihin ang mga artist at tagahanga nito na naghanap ng mas mahusay na platform.
Sa ngayon, ang mga kumpanya ay hindi gumagana sa isang vacuum. Ang mga strategic partnerships, ang pagbuo ng developer communities, at ang pag-integrate sa iba’t ibang serbisyo ay susi. Ang pag-unawa sa iyong lugar sa isang mas malawak na network ng mga digital na serbisyo at pagtiyak na ang iyong platform ay bukas at flexible ay napakahalaga para sa sustainable business growth.
Ang mga aral mula sa pagbagsak ng mga higanteng ito ay hindi lamang mga kuwento ng nakaraan. Ang mga ito ay nagbabala para sa kasalukuyan at hinaharap ng negosyo. Sa isang panahon kung saan ang teknolohiya ay nagbabago ng mga industriya sa bilis ng kidlat, ang mga kumpanyang tumangging makita ang kanilang sariling mga kahinaan ay nakakandado sa isang kapalaran na tinukoy ng kanilang sariling pagkabigong umangkop.
Ikaw, bilang isang negosyante o lider sa Pilipinas ngayong 2025, ay may kapangyarihang hubugin ang kinabukasan ng iyong kumpanya. Huwag maging kampante. Huwag balewalain ang mga babala. Simulan ang paglalakbay ng patuloy na pagbabago, pag-angkop, at pag-unawa sa iyong mga kahinaan bago pa huli ang lahat. Ang pagpapanatili ng iyong negosyo sa tuktok ay nangangailangan ng higit pa sa mahusay na produkto; nangangailangan ito ng walang humpay na pagnanais na matuto at magbago. Handa ka na bang tanggapin ang hamon?
