Mga Balyang Aral Mula sa Naglahong mga Higante: Paano Mapagtatagumpayan ang Negosyo sa Digital na Panahon ng 2025
Bilang isang batikang propesyonal sa larangan ng negosyo na may higit sa isang dekadang karanasan, marami na akong nasaksihan na pagbabago sa merkado. Ngunit may isang katotohanan na nananatiling buo: ang pinakamalaking pagsubok sa tagumpay ng isang negosyo ay madalas hindi nagmumula sa labas, kundi sa loob. Sa patuloy na nagbabagong tanawin ng negosyo ngayong 2025, kung saan ang bilis ng inobasyon at ang pangangailangan para sa pag-angkop ay mas matindi kaysa kailanman, ang mga kuwento ng mga dating higante na bumagsak ay naglalaman ng mga mahahalagang babala. Hindi sapat ang maging pinakamalaki o pinakapopular; ang tunay na sukatan ng katatagan ay ang kakayahang makita ang sariling mga kahinaan, yakapin ang pagbabago, at kumilos nang may matinding diskarte bago pa huli ang lahat.
Sa artikulong ito, susuriin natin ang pitong tatak na minsan ay hari ng kanilang mga industriya. Mayroon silang di-matitinag na katapatan ng customer, pandaigdigang pagkilala, at isang bahagi ng merkado na kinaiinggitan. Ngunit sa ilalim ng kanilang kumikinang na panlabas, bawat isa ay nagtatago ng isang malalim na depekto – isang kahinaan na kanilang binalewala, ipinagpaliban, o hindi man lang nakita. Habang lumilipas ang mga taon at nagbago ang merkado, umusbong ang mga kakumpitensya, at nag-iba ang gawi ng mga mamimili, unti-unting gumuho ang kanilang mga imperyo.
Mula sa mga icon tulad ng Blockbuster at Kodak, hanggang sa mga teknolohikal na lider tulad ng MySpace at BlackBerry, ang kanilang mga kuwento ay hindi lamang mga paalala ng pagmamataas at pag-aatubili, kundi mga konkretong halimbawa kung paano maaaring mawala ang ‘competitive advantage’ sa loob lamang ng isang kisap-mata. Sa kasalukuyang dekada, kung saan ang artificial intelligence, hyper-personalization, at sustainability ay nagdidikta ng bagong pamantayan, ang mga aral na ito ay mas may kaugnayan kaysa kailanman para sa bawat may-ari ng negosyo, lider, at strategist. Ang mga pagkabigong ito ay hindi lamang mga kabanata sa kasaysayan ng negosyo; ang mga ito ay mga blueprint para sa pagpapanatili ng tagumpay sa isang mundo na patuloy na nagre-redefine ng sarili.
Tuklasin natin ang mga brand na hindi pinansin ang kanilang mga blind spot at ang kanilang kapalaran.
Brand #1: Blockbuster
Ang Pag-usbong ng Blockbuster
Sa buong dekada 1990 at unang bahagi ng 2000, ang Blockbuster ang hindi matatawarang hari ng home entertainment. Sa libu-libong tindahan sa buong mundo at milyon-milyong tapat na customer, ang Biyernes ng gabi na biyahe sa Blockbuster ay isang ritwal para sa mga pamilya at mahilig sa pelikula. Sa tugatog nito, ang kumpanya ay nagkakahalaga ng mahigit $5 bilyon, nagtatag ng isang modelo ng negosyo na tila hindi matitinag. Ang karanasan sa pagpili ng pelikula sa pisikal na tindahan ay isa nang mahalagang bahagi ng kultura ng pop, na nagtatampok ng malaking katalogo at mga bagong release na umaakit sa malawakang madla. Ang kanilang “brand relevance” ay napakataas, na nagpapatunay ng kahusayan sa “market adaptation strategies” para sa kanilang panahon.
Ang Nabalewalang Kahinaan ng Blockbuster
Ang modelo ng negosyo ng Blockbuster ay lubos na nakasalalay sa pisikal na pagrenta sa tindahan at sa mga “late fees” – isang kita na umabot sa $800 milyon sa isang taon. Ngunit sa ilalim ng ibabaw, ang gawi ng mga mamimili ay nagbabago na. Gusto ng mga tao ang kaginhawaan; gusto nila ng on-demand na entertainment. At unti-unti silang nagsasawa sa mga late fees. Nagkaroon ng maraming pagkakataon ang Blockbuster na mag-pivot. Pinakatanyag, noong 2000, nagkaroon sila ng pagkakataong bilhin ang Netflix sa halagang $50 milyon. Tinawanan lamang nila ito, isang desisyon na maituturing na isa sa pinakamalaking “strategic missteps” sa kasaysayan ng negosyo. Sa halip na yakapin ang “digital streaming” at alisin ang mga pinagmumulan ng alitan para sa customer, dinoble ng Blockbuster ang lumang modelo nito, binalewala ang mga unang senyales ng “disruptive technology impact.” Sa pananaw ng 2025, ang kanilang “innovation resistance” ay nakakagulat, lalo na sa bilis ng digital transformation ngayon.
Ang Pagbagsak ng Blockbuster
Habang ang Netflix ay namumuhunan sa teknolohiya at lumilikha ng mas malinaw na “customer experience,” ang Blockbuster ay tumataya pa rin sa brick-and-mortar. Sa oras na sinubukan nilang ilunsad ang kanilang sariling streaming service, huli na. Naka-move on na ang mga customer. Noong 2010, nag-file ang Blockbuster para sa bangkarota, isang tahasang “business strategy failure.” Ngayon, isang tindahan na lang ang natitira, isang nostalhik na hintuan ng turista sa Bend, Oregon. Ang pagwawalang-bahala sa pagbabago at pagkapit sa kung ano ang dating nagtrabaho ay isang mabilis na landas sa kawalan ng kaugnayan. Ang kwento ng Blockbuster ay isang matinding paalala: sa negosyo, ang timing ang lahat, at ang “strategic foresight” ay susi sa “future-proofing business.”
Brand #2: Kodak
Ang Pag-usbong ng Kodak
Para sa karamihan ng ika-20 siglo, ang Kodak ay kasingkahulugan ng potograpiya. Ang kumpanya ay halos nag-imbento ng “consumer camera market” at pinangungunahan ang “film sales” sa buong mundo. Ang isang “Kodak moment” ay hindi lang isang larawan; isa itong sanggunian sa kultura. Sa kasagsagan nito, ang Kodak ay nagkaroon ng “market share” na higit sa 80% sa pelikula at nagtatrabaho ng higit sa 140,000 katao sa buong mundo. Ang kanilang “brand identity” ay hindi matatawaran, na nagpapahiwatig ng matatag na “competitive advantage” sa kanilang industriya.
Ang Nabalewalang Kahinaan ng Kodak
Kabalintunaan, ang pagbagsak ng Kodak ay nagsimula sa sarili nitong imbensyon. Noong 1975, isang Kodak engineer ang lumikha ng unang “digital camera.” Ngunit sa halip na samantalahin ang pagkakataon, ibinaon ito ni Kodak. Nangangamba ang mga executive na ang “digital photography” ay makakanibal sa kanilang kumikitang negosyo sa pelikula – isang klasikong halimbawa ng “internal disruption resistance.” Sa loob ng mga dekada, hindi nila pinansin ang lumalaking banta. Ang mga “digital camera” ay naging mas abot-kaya, ang mga smartphone ay nakakuha ng mga kakayahan sa camera, at ang mga mamimili ay lumayo sa pelikula – ngunit ang Kodak ay nanatiling naka-attach sa kanyang legacy na negosyo. Sa konteksto ng 2025, ang kanilang “lack of strategic agility” upang ilabas ang sarili nilang produkto ay isang aral sa “consequences of innovation resistance.”
Ang Pagbagsak ng Kodak
Sa oras na si Kodak ay seryosong pumasok sa “digital market,” hindi na ito ang innovator; ito ay naglalaro ng catch-up. Na-claim na ng mga kakumpitensya tulad ng Canon at Sony ang espasyo. Bumagsak ang mga kita ng Kodak, at noong 2012, nag-file ang kumpanya para sa bangkarota. Bagama’t sa kalaunan ay lumabas ito mula sa pagkabangkarote at lumipat patungo sa “komersyal na pag-print” at “mga serbisyo sa teknolohiya,” nawala ang pangingibabaw ng Kodak sa potograpiya – at hindi na bumalik. Ang kwento ni Kodak ay isang babalang kuwento ng takot sa pagbabago kaysa sa pagkabigo. Ang inobasyon ay hindi naghihintay para sa mga “comfort zones” – at ang pagbalewala sa sarili mong tagumpay ay maaaring kasing delikado gaya ng hindi pagpansin sa iyong kumpetisyon. Ito ay isang “business model innovation” na nabigong mangyari sa tamang oras.
Brand #3: Nokia
Ang Pag-usbong ng Nokia
Noong unang bahagi ng 2000s, ang Nokia ang pandaigdigang nangunguna sa mga “mobile phone.” Ang mga device nito ay matibay, maaasahan, at mahal sa lahat. Sa isang punto, hawak ng Nokia ang higit sa 40% ng pandaigdigang “mobile phone market” – isang halos hindi maisip na bahagi ngayon. Ang tatak ay naging isang simbolo ng pagbabago at pagiging naa-access sa “teknolohiya ng komunikasyon.” Ang kanilang “hardware design” at “build quality” ay walang kapantay, na nagpapakita ng matagumpay na “market adaptation” sa feature phone era.
Ang Nabalewalang Kahinaan ng Nokia
Ang lakas ng Nokia ay nasa “hardware” – ngunit ang kahinaan nito ay nasa “software.” Habang nagsimulang lumipat ang “mobile landscape” patungo sa mga “smartphones,” “apps,” at “touchscreens,” nabigo ang Nokia na makita kung gaano magiging kritikal ang “user experience” at “ecosystem.” Ang kumpanya ay kumapit sa Symbian operating system nito, na clunky at “developer-unfriendly,” kahit na inilunsad ng Apple ang iPhone na may tuluy-tuloy na interface at “app store” na nagbago sa merkado. Sumunod ang Android sa lalong madaling panahon, mabilis na umaakit sa parehong mga “users” at “developers.” Naranasan din ng Nokia ang “internal misalignment.” Ang inobasyon ay pinabagal ng burukrasya at “fear of risk,” at ang pamunuan ay nag-atubiling iwanan ang mga “legacy products” o tumaya nang malaki sa pagbabago, isang malaking “leadership blind spot.” Sa 2025, ang “mobile-first strategy” at “ecosystem integration” ay kailangang-kailangan.
Ang Pagbagsak ng Nokia
Sa oras na nakipagsosyo ang Nokia sa Microsoft at ipinakilala ang mga teleponong Lumia, nawala na ang pangingibabaw nito. Ang tatak na dati’y tila hindi nahahawakan ay nakikipaglaban na ngayon para sa kaligtasan sa isang merkado na tinulungan nitong itayo. Noong 2014, ibinenta ng Nokia ang “dibisyon ng mobile phone” nito sa Microsoft. Sa kabila ng muling pagkabuhay sa ibang mga “tech na lugar,” ang paghahari nito sa mga “mobile phone” ay epektibong natapos. Ang pagbagsak ng Nokia ay hindi dahil sa kakulangan ng mga mapagkukunan o talento; ito ay dahil sa kakulangan ng paningin at hindi pagpayag na umangkop nang mabilis. Ang pangingibabaw sa isang panahon ay hindi ginagarantiyahan ang “brand relevance” sa susunod, lalo na kapag ang “software vs. hardware focus” ay nagkamali ng priyoridad.
Brand #4: Toys “R” Us
Ang Pag-usbong ng Toys “R” Us
Ang Toys “R” Us ay minsan ang destinasyon para sa mga bata at pamilya. Sa napakalaking “retail stores” nito at si Geoffrey the Giraffe bilang pinakamamahal nitong maskot, lumikha ang brand ng isang mahiwagang karanasan sa “pamimili ng laruan.” Nangibabaw ito sa “industriya ng laruan” sa loob ng mga dekada, na bumubuo ng bilyun-bilyong kita at humuhubog sa mga alaala ng pagkabata sa mga henerasyon. Ang kanilang “market presence” ay napakalakas, at ang kanilang “business model” ay tila matatag.
Ang Nabalewalang Kahinaan ng Toys “R” Us
Habang ang mundo ng “retail” ay nagsimulang mabilis na umunlad sa pagtaas ng “e-commerce,” ang Toys “R” Us ay nanatiling malalim na nakaangkla sa modelo ng pisikal na tindahan nito. Nabigo itong mamuhunan nang maaga sa “online infrastructure” at hindi binigyang-priyoridad ang “digital transformation” – kahit na ang mga higanteng tulad ng Amazon ay nagsimulang muling tukuyin kung paano namili ng mga laruan ang mga pamilya. Sa isang kritikal na “strategic misstep,” ini-outsource ng Toys “R” Us ang mga operasyong “e-commerce” nito sa Amazon noong unang bahagi ng 2000s sa halip na bumuo ng sarili nitong platform. Pinigilan ng desisyong iyon ang kakayahan ng brand na makipagkumpitensya online, at sa oras na sinubukan nitong bawiin ang “digital control,” napakalawak na ng agwat. Ang nagpalubha sa problema ay isang pagdurog ng “utang” mula sa isang “leveraged buyout,” na nag-iwan sa kumpanya ng kaunting puwang upang magbago o umangkop, na nagpapakita ng “risk management failure.” Ang kanilang “e-commerce strategy mistakes” ay nagdulot ng malaking pinsala.
Ang Pagbagsak ng Toys “R” Us
Habang nagbabago ang “gawi ng consumer online” at tinanggap ng mga kakumpitensya ang mga “omnichannel strategies,” nahirapan ang Toys “R” Us na manatiling may kaugnayan. Noong 2017, nag-file ang kumpanya para sa bangkarota, na binanggit ang napakaraming utang at pagbaba ng mga benta. Karamihan sa mga tindahan nito ay sarado noong 2018. Bagama’t may mga pagtatangka na buhayin ang brand sa isang limitadong format, ang iconic na katayuan nito ay hindi pa ganap na naibalik. Ang Toys “R” Us ay hindi natalo sa kakulangan ng demand – hindi tumigil ang mga bata sa pagnanais ng mga laruan. Natalo ito sa kabiguan nitong mag-evolve sa kung paano ang mga customer gustong bilhin ang mga ito. Ang kanilang kuwento ay isang matinding paalala sa “competitive advantage erosion” kapag hindi napapansin ang mga pagbabago sa “customer behavior shifts.”
Brand #5: BlackBerry
Ang Pag-usbong ng BlackBerry
Bago ang panahon ng iPhone, ang BlackBerry ang gintong pamantayan ng “komunikasyon sa mobile” – lalo na sa “mundo ng negosyo.” Kilala sa “pisikal na keyboard,” “secure na serbisyo ng email,” at “apela sa enterprise,” ang BlackBerry ay naging isang kailangang-kailangan na device para sa mga executive, pulitiko, at celebrity. Sa tuktok nito, kontrolado nito ang higit sa 20% ng pandaigdigang “smartphone market” at nakitang halos hindi mahawakan. Ang kanilang “brand loyalty” sa “enterprise sector” ay napakalakas, at ang kanilang pagtuon sa “data security” ay isang pangunahing differentiator.
Ang Nabalewalang Kahinaan ng BlackBerry
Ang pinakamalaking lakas ng BlackBerry – ang pagtutok nito sa mga “enterprise users” at “secure na komunikasyon” – ay naging isang kahinaan nang lumipat ang “consumer market” ng smartphone. Nabigo ang kumpanya na asahan kung gaano kabilis na uunahin ng mga “mobile users” ang mga “apps,” “touchscreens,” at “intuitive design” kaysa sa mga “hardware keyboards” at tradisyonal na mga “email systems.” Minaliit ng pamumuno ang apela ng iPhone ng Apple at ng “Android ecosystem.” Naniniwala sila na patuloy na mangingibabaw ang kanilang tapat na “user base” at disenyong nakasentro sa keyboard. Kahit na ang “app economy” ay sumabog at ang “kagustuhan ng mga mamimili” ay nagbago, ang BlackBerry ay nanatiling nakatutok sa kasalukuyan nitong modelo, isang malinaw na “leadership blind spot” at “innovation resistance.” Sa 2025, ang “user-centric design” at “software integration” ay mahahalaga.
Ang Pagbagsak ng BlackBerry
Sa oras na sinubukan ng BlackBerry na mag-pivot – paglulunsad ng mga “touchscreen devices” at bagong “operating system” – huli na. Lumipat na ang mga “developers,” binago ng mga mamimili ang kanilang mga gawi, at inagaw ng mga kakumpitensya ang merkado. Bumagsak ang “market share” ng BlackBerry, at tuluyang nawala ang “dibisyon ng mobile phone” nito. Nakaligtas ang kumpanya sa pamamagitan ng paglipat ng focus sa “cybersecurity” at “enterprise software,” ngunit nawala ang presensya nito sa mundo ng smartphone. Hindi lang nabigo ang BlackBerry na mag-innovate – nabigo ito maniwala na kinailangan ang pagbabago. Ang pagmamataas sa nakaraang tagumpay ay isa sa mga pinaka-mapanganib na “blind spots” sa negosyo, na nagpapakita ng “business strategy failure.”
Brand #6: MySpace
Ang Pag-usbong ng MySpace
Noong kalagitnaan ng 2000s, ang MySpace ang pinakabinibisitang “social networking site” sa mundo. Ito ay isang pioneer ng “panahon ng social media,” na nag-aalok ng mga “nako-customize na profile,” “pagsasama-sama ng musika,” at isang malakas na “vibe ng komunidad.” Sa kasagsagan nito, mayroon itong mas maraming user kaysa sa Google at ang nangingibabaw na “online platform” para sa “pagpapahayag ng sarili” at “pagtuklas ng musika.” Ang kanilang “first-mover advantage” ay tila nagbigay sa kanila ng hindi matitinag na posisyon.
Ang Nabalewalang Kahinaan ng MySpace
Habang mabilis na lumalaki ang MySpace, nagsimula itong magdusa mula sa mga “panloob na kahinaan” na hindi kailanman natugunan nang maayos. Ang platform ay naging kalat, mabagal, at napuno ng spam. Ang “pag-customize” na minsang nagpasaya dito ay naging isang pananagutan – ginagawang hindi pare-pareho at magulo ang “karanasan ng user.” Higit sa lahat, nabigo ang MySpace na bigyang-priyoridad ang umuusbong na “mga inaasahan ng mga user.” Habang umusbong ang Facebook na may mas malinis na disenyo, mas mahusay na “mga feature sa privacy,” at mas madaling gamitin na interface, hindi tumugon ang MySpace na may makabuluhang mga pagpapabuti. Nahuli din ang platform sa “mobile optimization,” na malapit nang maging mahalaga. Sa likod ng mga eksena, ang “maling pamamahala” at “kawalan ng malinaw na pananaw sa produkto” ay lalong nagpabagal sa inobasyon. Mas nakatuon ang mga desisyon sa “monetization sa pamamagitan ng mga ad” kaysa sa “user experience” at “pangmatagalang pakikipag-ugnayan,” isang “strategic misstep” sa “digital transformation challenges.” Sa 2025, ang “data privacy” at “seamless UX” ay mga pangunahing haligi ng isang matagumpay na platform.
Ang Pagbagsak ng MySpace
Nagsimulang umalis ang mga user nang maramihan para sa Facebook. Sinubukan ng MySpace ang ilang “muling pagdidisenyo” at “paglulunsad,” kabilang ang pagtulak sa pagiging isang “platform ng musika,” ngunit wala sa mga ito ang natigil. Nawala nito ang pangunahing madla at “kaugnayan sa kultura” halos magdamag. Sa kalaunan, ang platform ay nawala sa kalabuan, na naging higit pa sa isang “digital ghost town” kaysa sa isang social hub. Ibinenta ito para sa isang bahagi ng dating halaga nito. Pinatunayan ng MySpace na hindi sapat ang “first-mover advantage” – lalo na kapag huminto ka sa pagpapabuti. Sa “digital na mundo,” ang “karanasan ng user” ang lahat, at ang hindi pag-aangkop ay isang garantisadong paraan upang mahuli. Ang kanilang “competitive advantage erosion” ay isang babala sa lahat.
Brand #7: Borders
Ang Pag-usbong ng Borders
Sa loob ng mga dekada, ang Borders ay isang higante sa “industriya ng retail ng libro.” Sa daan-daang malalaking format na tindahan at malawak na seleksyon ng mga aklat, musika, at pelikula, naging pangunahing bagay ito para sa mga mambabasa sa buong US. Dahil sa “in-store experience” – kumpleto sa mga lugar ng pagbabasa at kape – ginawa ang Borders na isang paboritong destinasyon para sa mga mahilig sa libro. Ang kanilang “retail footprint” ay malawak, at sila ay nakabuo ng isang matatag na “customer base.”
Ang Nabalewalang Kahinaan ng Borders
Habang nagsimulang baguhin ng “digital disruption” ang mga industriya ng paglalathala at retail, gumawa ang Borders ng serye ng mga “maling hakbang” – ang pinakamalaki ay ang pagkabigo nitong tanggapin ang “e-commerce.” Sa halip na bumuo ng sarili nitong “online selling platform” nang maaga, ipinasa ng Borders ang mga operasyong “e-commerce” nito sa Amazon noong 2001 – mahalagang “outsourcing” ang hinaharap nito sa pinakamalaking kakumpitensya nito. Bagama’t agresibong lumawak ang Amazon at pinino ang “online book buying experience,” nakatuon ang Borders sa “pisikal na pagpapalawak,” na nagbukas ng mas maraming tindahan sa panahong nagbabago ang “gawi ng consumer online.” Ang Borders ay mabagal ding tumugon sa pagtaas ng mga “e-books” at “digital readers.” Habang binuo ng Barnes & Noble ang Nook, huli na ang Borders sa Kobo – at walang sariling “marketing strategy” o device. Ito ay isang matinding halimbawa ng “e-commerce strategy mistakes” at “innovation resistance consequences.”
Ang Pagbagsak ng Borders
Ang pagtaas ng “utang,” mahinang “online presence,” at pagbaba ng mga benta sa loob ng tindahan ay nahuli. Noong 2011, nag-file ang Borders para sa bangkarota at nagsimulang isara ang mga natitirang tindahan nito. Ilang taon lang ang nakalipas, isa ito sa pinakamalaking pangalan sa industriya – ngayon ay wala na. Hindi bumagsak ang Borders dahil huminto sa pagbabasa ang mga tao – bumagsak ito dahil hindi ito naiintindihan paano gustong basahin ng mga tao. Ang pagwawalang-bahala sa “digital shift” at pagbibigay sa “online nitong hinaharap” ay nagselyado sa kapalaran nito. Ang kanilang “business strategy failure” ay isang babala sa mga “market adaptation strategies” sa 2025.
Mga Karaniwang Tema sa mga Pagkabigo
Kapag tiningnan namin ang pitong brand na ito nang magkatabi, lumalabas ang isang malinaw na pattern: hindi biglaan ang pagbagsak ng mga ito – ito ay mabagal, banayad, at ganap na maiiwasan. Ang pinaka-mapanganib na banta sa isang matagumpay na kumpanya ay madalas na hindi isang panlabas na kakumpitensya, ngunit panloob na kasiyahan. Narito ang mga umuulit na tema sa likod ng kanilang pagbagsak, na may matinding kaugnayan sa tanawin ng negosyo ngayong 2025:
Paglaban sa Inobasyon at Pagbabago (Resistance to Innovation and Change)
Karamihan sa mga tatak na ito ay kumapit sa kung ano ang nagtrabaho sa nakaraan, kahit na ang merkado ay malinaw na umuunlad. Binalewala ng Kodak ang digital photography, ibinasura ng BlackBerry ang mga touchscreen na smartphone, at minaliit ng Borders ang e-commerce. Sa bawat kaso, ang pagtanggi na umangkop ay tinatakan ang kanilang kapalaran. Sa 2025, ang “continuous innovation” ay hindi na isang opsyon kundi isang kinakailangan. Ang mga kumpanyang hindi namumuhunan sa “research and development,” “emerging technologies” tulad ng AI at Web3, at “agile methodologies” ay tiyak na maiiwan. Ang “strategic foresight” ay nagiging mas mahalaga kaysa kailanman upang maunahan ang “market adaptation.”
Pagmamaliit sa mga Disruptor at Bagong Aktor (Underestimating Disruptors and New Players)
Netflix, Amazon, Apple, Facebook – ang mga kumpanyang ito ay dating mga underdog. Ngunit hindi sila sineseryoso ng Blockbuster, Borders, at MySpace hanggang sa huli na. Ang sobrang kumpiyansa sa kanilang “market position” ay nagbulag sa kanila sa mga “bagong kakumpitensya” na nakakakuha ng momentum. Ngayong 2025, ang bilis ng “market disruption” ay mas mabilis. Ang mga startup na pinapagana ng AI o may bago at “sustainable business models” ay maaaring mabilis na lumaki at agawin ang “market share.” Ang patuloy na “competitive intelligence” at isang matatag na “risk management in business” framework ay kailangan upang matukoy at matugunan ang mga banta.
Kawalan ng Panloob na Inobasyon (Failure to Innovate from Within)
Ang ilan sa mga kumpanyang ito ay may mga mapagkukunan, talento, at maging ang teknolohiya upang manguna sa pagbabago. Inimbento ni Kodak ang digital camera. May maagang access ang Nokia sa mga konsepto ng touchscreen. Ngunit ang takot na abalahin ang kanilang sariling “cash cows” ay nagpahinto sa kanila sa pagtaya sa hinaharap. Sa 2025, ang konsepto ng “self-cannibalization” ay dapat yakapin. Ang isang kumpanya ay dapat na handang “i-disrupt ang sarili” bago pa gawin ito ng iba. Ito ay nangangailangan ng “culture of innovation,” “internal entrepreneurship,” at “leadership” na handang gumawa ng matapang na desisyon para sa pangmatagalang “business model innovation.”
Mahinang Karanasan ng User at Kakulangan sa Teknolohiya (Poor User Experience and Technical Stagnation)
Naging “digital na gulo” ang MySpace. Nadama na ang OS ng BlackBerry ay luma na. Nagkaroon ng “clunky online experience” ang Toys “R” Us. Samantala, nag-aalok ang mga kakumpitensya ng mas makinis, mas madaling maunawaan na mga alternatibo – at lumipat ang mga consumer. Sa hyper-connected na mundo ng 2025, ang “user experience (UX)” at “user interface (UI)” ay hindi na lamang ‘nice-to-have’ kundi isang pangunahing “differentiator.” Ang mga “technical debt” at “outdated systems” ay maaaring mabilis na maging isang pabigat, na humahantong sa “customer churn.” Mahalaga ang “customer-centric design” at patuloy na pagpapabuti sa “digital platforms.”
Kakulangan sa Pamumuno at Maling Madiskarteng Desisyon (Leadership Blind Spots and Strategic Missteps)
Sa antas ng ehekutibo, malaki ang papel na ginagampanan ng “masasamang tawag” at “hindi pagkakatugma ng mga priyoridad.” Kung ito man ay “pag-outsourcing ng e-commerce” sa isang katunggali sa hinaharap (Borders) o pagpasa sa isang “pagbabago ng laro na pagkuha” (Blockbuster na tinatanggihan ang Netflix), ang mga “desisyon sa pamumuno” ay naging mga “turning points” – para sa mas masahol pa. Sa 2025, ang “visionary leadership” na may kakayahang hamunin ang “status quo,” mag-isip sa “long-term,” at magtatag ng isang “culture of adaptability” ay napakahalaga. Ang “strategic agility” at kakayahang umangkop sa “rapid market changes” ay ang mga katangian na magtatakda ng mga nangingibabaw na kumpanya sa mga naglalaho.
Ang Hamon at Ang Imbitasyon
Ang mga kuwento ng Blockbuster, Kodak, Nokia, Toys “R” Us, BlackBerry, MySpace, at Borders ay hindi lamang mga lumang balita; ang mga ito ay mga malalim na babala na sumasalamin sa kasalukuyang tanawin ng negosyo ngayong 2025. Ipinapaalala sa atin na ang tagumpay, gaano man kalaki, ay hindi kailanman permanente. Ang “brand relevance,” “competitive advantage,” at “market leadership” ay kailangan patuloy na pinagsisikapan, binibigyang-pansin, at pinagyayaman sa gitna ng “digital transformation.” Ang pagkabigo na bigyang-pansin ang mga “internal weaknesses” at ang “external shifts” ay isang garantisadong landas patungo sa kawalan ng kaugnayan.
Sa isang panahon kung saan ang teknolohiya ay mabilis na nagbabago, ang gawi ng mga mamimili ay patuloy na nag-e-evolve, at ang kompetisyon ay mas matindi, ang mga aral na ito ay nagbibigay ng isang “blueprint for success.” Huwag hayaang ang iyong negosyo ay maging isa lamang sa mga kuwento ng pagkabigo sa hinaharap.
Ngayon ang panahon upang magsuri, magbago, at mamuhunan sa iyong kinabukasan. Suriin ang iyong sariling mga “blind spots.” Tanungin ang iyong sarili: Ano ang mga kahinaan na maaaring binalewala namin? Paano kami umaangkop sa “mga hamon ng digital transformation” at “pagbabago sa gawi ng konsyumer” ngayong 2025?
Yakapin ang patuloy na pagbabago. Mangahas na “i-disrupt ang iyong sarili.” At tiyakin na ang iyong negosyo ay hindi lamang nabubuhay, kundi umuusbong sa hinaharap.
